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前几年什么股权激励、阿米巴、划小单位独立核算，搞得风风火火，各大平台一打开APP就是各种讲师。
给你讲：做好股权激励，企业发展有多好，员工被激励得都不知道累，解放老板，企业自己运行，不用操心。
比如拼多多黄铮，现在搞得多好多好。
很多企业老板一听，这多轻松，多省事啊，搞股权激励！
我们出去开课的时候，隔壁会场就在讲“只要股权分得好，天下没有难做的生意”。
转眼到了2025年，大家可以网上搜一搜，好多原来讲股权的老师，转行情感导师了。
原来一打开短视频app就巴巴给你讲股权的老师不见了。
这是为什么呢？
为什么股权搞不下去了呢？
很多企业股权激励，跟销售额的增量挂钩。在企业发展AB阶段，是上升期，这时候第二年肯定比第一年的销售额多，有增量进行分配。
当企业发展到了BC瓶颈期，销售额没有增长，甚至现在的市场情况不好，销售额还在下降，原来到了年底核算成本，销售额，利润，还有钱可以分。
现在别说分钱了，企业到了利润平衡点，都有可能亏损。
当到了CD阶段的时候，企业发现出问题了，怎么调整呢？自己也不知道怎么办，那就要找咨询公司服务了。
主要出现下面这几类问题：
1、人才问题
第一是优秀的人才进不来，根本招不到。
原来股权激励是针对内部人员，是有效的，那制定新人的薪酬绩效体系，也是面向结果的，你做到多少业绩给你对应等级的薪酬。
基础薪酬也就是底薪给得就没有吸引力。那对应聘者来说，到你这家公司做成什么样还不知道呢，看着底薪就不来了。
看着业绩对应的薪酬，可是业绩能做多少还没谱呢，那就先不指望了。
那有没有带着资源的老员工来呢？都有资源了，自己做做贸易就行了，干吗跑过来上班？
第二是把原来的骨干变成了股东了，他们都有了“主人翁”意识。
年纪越来越大，都到了主管以上带团队的岗位了，钱也赚到了，工作现在对他们来说就是顺利做到退休就行了，再那么拼也不可能了。
人到中年了要保养，要休息，不要东奔西走、到处辛苦。
2、管理问题
原来股权激励，都是面向结果，根本没管员工行为和过程。
“请给我结果”的结果就是：散养已成习惯，企业如果调整为管过程，必然从上到下，从理念到行为都不接受。
由俭入奢易，由奢入俭难，在企业管理上也是这个道理。企业收紧对员工的管理，一大堆老员工是要跳脚造反的。
3、决策问题
股权激励的时候，把核心骨干变成了股东。原来的老板是一两个，老板毕竟是老板，对市场的变化和危机感知能力会比员工要敏感得多。
到了感觉不对的时候，就要迅速决策做调整。但是现在的股东几十个，意见都得听吧。
第一，老板感知到的问题，但变成了股东的员工，是感知不到，或者感知了也觉得离恶劣的情况还有距离；
第二，找咨询公司的费用是计入成本的，那核算的时候，本来就没多少利润了，意味着自己兜里的钱更少了或者就直接没有了。
就像前几年很火的“互助保”为什么最后不了了之。核心理念：”大家共同出资,组成互助团体,来互相帮助共同应对意外风险或疾病风险”。
可是蛋糕就那么大，你生病了划走一块，那到我生病了就没钱了，凭什么，那宁愿留着蛋糕也不能让你先用。
老板看中的咨询公司要花50万，但是“小股东们”肯定不干了，就像招投标一样，只从“价格标”去评估。谁便宜找谁，最好别花钱。
还有一个王炸死亡bug：小股东们没有退出机制，可以稀释，无法踢出，不管这个小股东干得有多稀烂，有多不想提升，最终他就趴在公司身上吸血，但是没法赶走。
所以决策权变成了集体决策，原来的老板要跟一群有股权的去沟通，去决策，再去执行。
我们就遇到这样的客户，沟通了两三天，然后决策结果就是“不行”，再到执行，就是没执行。
民营企业就这样失去了本来的灵活、快速决策、快速调整、快速执行的优势。
你说这样的企业究竟是成熟型还是不成熟的企业？
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如果你的企业有人才问题，薪酬问题，管理问题，执行问题，欢迎联系我们400-858-1158。
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