通过两天的学习，系统地重构了我对销售管理本质的认知，以“管理专业化”为核心理念，深掘销售工作的底层逻辑，贯穿“激励、赋能、管控”构成的“管理铁三角”逻辑框架，多维度聚焦团队建设、体系搭建与管理动作的精细化管控，带来诸多启发。

一、论销售管理的本质、定位与现实困境

企业竞争终将归于管理成熟度的较量，“人才如种子，管理如土壤。贫瘠之地，良种亦难生存”。

管理者作为战略落地的责任主体，既是决策者意志的践行者，亦是团队责任的担当者——既要承接决策者无暇顾及的核心问题，更要为团队的目标达成、业绩增长与成员成长全盘负责。然而现实中，多数企业的管理者往往因业绩突出或资历深厚而晋升，却普遍面临系统化训练的缺失。这种“上位者未受专业锻造”的现状，正是诸多管理困境的根源。

管理误区：管理者站在员工的利益面考虑问题，解决问题，违背了职场的底层逻辑（拿谁的钱，为谁考虑并解决问题）。

管理者站位：站在企业利益面，而非员工的利益面。

二、销售团队建设：宁可缺人，不可缺标准

建立招聘标准：天赋潜质（天然的目标感与内驱力，有韧性）充分动机（有压力，有目标感，有竞争之心）    可控（服从公司管理）

避开招聘误区：过度执着于学历标签与行业履历，实则是将“过去的成果”凌驾于“未来的潜力”之上；因担忧“招不到人”而降低标准，看似解决了燃眉之急，实则为后续管理埋下隐患。真正有竞争力的薪酬体系，本应与高标准相辅相成，唯有如此，方能吸引真正适配的人才。

把“丑”变成明面上的考量，将“潜在挑战”前置沟通，并非苛刻，而是以透明化的选择机制减少信息差——既避免双方因预期错位而陷入内耗，亦为后续的协作筑牢共识基础。

不因“便宜”而将就，不因“急缺”而妥协，因“成本妥协”而将就的人选，终将以更高的隐形成本反噬团队，这是管理中最需警惕的陷阱。

三、重构管理框架：铁三角驱动效能

1、赋能体系化

1）产品知识和企业相关资料需树状解构，如将产品知识，通用方案，典型案列解决办法，企业文化，销售介绍，公关经验等转为可检索的知识库，实现知识可继承的同时，降低沟通成本，提升执行效率；

2）业务流程标准化，明确步骤，方法与验收标准。

3）摒弃“老带新”“教育与感化”“经验分享”等无效培养，建立常态考试机制。通过系统性学习、反复演练、动态复盘与精准纠偏，实现个体能力的持续迭代。

2、管控数据化

CRM是管控基石，需固化关键过程指标：日工作计划，计划完成的时间节点，复盘计划结果，解决问题的节点时间，以及客户信息完整度等。（验收需要有标准）如电话销售：日均有效通话时长。

项目跟进：周客户拜访量≥？家（具体数量） 记录跟进的结果，以及基于结果的解决计划方案。

客户资料完整度：如客户喜好，客户联络关系，客户家庭关系等等信息要维护完整。

过程检查应始终锚定“三按”标准：按流程推进、按计划执行、按标准落地。

3、激励双轨化

物质激励需保持竞争力（薪酬到位），精神激励侧重即时反馈；通过高频次、精准化的肯定与引导，激发团队的内在驱动力。

四、筑牢管理基建：从经验到体系

管理者的核心任务是推动企业从“经验驱动”转向“体系驱动”通过标准化、流程化、工具化，让团队高效成长。

标准化知识沉淀：将个人能力转化为可复制的系统能力，减少对个人经验的依赖。

工具化赋能：通过销售工具减少管理者主管决策的偏差，让管理动作更精准。

科学化评估：基于业务模式设计工作饱和度与有效性标准，确保动作精准而非盲目忙碌。

本次课程给予我个人感触最深的话

不内耗，不消耗，彼此放过

职场的本质，是价值交换与协作共进的生态。对于那些沟通成本过高、持续低效拖沓的个体，与其在无效磨合中消耗彼此，不如以果决的态度及时止损——这既是对团队效能的负责，亦是对个体价值的尊重，唯有如此，才能为更适配的人才留出成长空间，让团队始终保持活力与战斗力。

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